東北制藥：股權激勵突破桎梏
“在沈陽，東北制藥是最早在集團層面推行混合所有制改革的企業。市政府下了很大決心，也抓住了一個機會。”東北制藥董事長郭建民向記者介紹了企業混改原委。
2017年，由于原廠址不滿足安全生産要求，東北制藥的維生素C生産線面臨搬遷升級，需籌集大量資金。沈陽市利用企業定向增發的契機，將東北制藥確定爲全市混改試點企業。
沈陽市國資委副主任王玉晗坦言，選擇東北制藥試點，亦考慮到其作爲A股上市公司，信息公開透明，能盡量避免“混改造成國有資産流失”等爭議。
據他介紹，一家總部位于上海的企業曾有意參與混改，但其將東北制藥定位爲原料藥生産基地的設想，未獲沈陽市政府認可。
“企业混改要统筹企业改革、産業发展和社会效益的关系。我们需要引入实力强、懂管理、会经营的战略投资者。”王玉晗说。
2018年4月，遼甯方大參與東北制藥定增項目，並開始在二級市場增持股票。當年6月，遼甯方大成爲東北制藥第一大股東。被譽爲“民族制藥工業搖籃”的東北制藥，由地方國有控股變身民營控股。
坊間認爲，遼甯方大加緊布局醫藥健康領域，或是考慮對沖炭素、鋼鐵等主營業務的行業周期波動。
混改帶來的變化很快顯現。員工們最直接的感受是“荷包鼓了”“企業福利多了”。
混改之初，遼甯方大董事局主席方威建議，將企業員工的定崗工資上調50％。
“我們的收入在行業內不算高，但大多數人的薪水比起混改前都翻番了。”東北制藥研究院院長劉素娜說。
據上市公司年報顯示，2017年，東北制藥總裁稅前年薪不到50萬元。而到2019年，公司總裁稅前年薪已超過百萬元。
混改後，在企業原先的福利基礎上，東北制藥新增醫療費用資助、重大節日福利、免費工作餐、手機及話費補助、孝敬父母金、員工子女勵志獎學金和方大養老金等九項福利。
2019年春節前，公司辦公樓一層大廳堆起8000萬元的“現金牆”，每位員工都獲得了1萬元現金紅包。此後，“現金牆”成爲東北制藥年終保留節目。
與漲工資、增福利相比，企業股權激勵突破桎梏的影響更爲深遠。
2011年，因主營産品VC價格劇烈波動，東北制藥出現虧損。爲重振企業，沈陽市調整企業主要領導。新領導班子一方面提高制劑産品比例，一方面提出“三年改革”計劃，推動企業面向市場。2017年，東北制藥終于扭虧爲盈。
然而，當年的這場改革，讓很多東藥人意識到：如果沒有體制層面的大動作，許多做法會很快遭遇“天花板”。
當時，東北制藥對中層幹部和職工的分配制度進行改革，力求“多勞多得、少勞少得”，但高管的分配規則還是比較傳統的限額管理；企業推動員工持股，但高管卻囿于政策限制無法持股，起不到帶頭作用。
2018年11月，東北制藥發布限制性股票激勵計劃。激勵對象包括公司董事、高管、中層管理人員、核心技術（業務）骨幹以及董事會認爲對公司有特殊貢獻的其他人員，共254人。
“如果把股票賣掉，夠在沈陽買套房子了。”劉素娜擺了擺手說：“但我在這裏一天，就不會賣。”這位在企業工作了15年的研發人員告訴記者，混改前，囿于資金等諸因素限制，企業難有長遠布局。現在公司不僅加大對主要産品的研發投入，還著手布局生物醫藥等新領域。
今年5月，東北制藥發布了2022年限制性股票激勵計劃草案，公司向549人授予8700萬股限制性股票。越來越多人的命運與企業連在了一起。
【記者觀察】
不設“天花板”
早在2012年，爲推進股權結構調整和資本運作，當時的控股股東東北制藥集團，向遼甯方大轉讓占總股本10%的公司非限售國有股份。但僅僅兩年後，遼甯方大便在二級市場出售所持股份，套現離場。
在采訪中，沈陽市國資委幹部告訴記者，混改要真混、真改，競爭類國有企業不設股權比例限制。
當沈陽市突破混改股權比例限制的“天花板”，“二進宮”的遼甯方大以控股股東身份，讓東北制藥充分發揮混合所有制優勢。尤其對骨幹員工實施股權激勵，將員工與企業高度捆綁，雙方相向而行。
北方重工：“三個不減”再配“賽馬”
走進北方重工集團有限公司廠區，“高端技術”“重大裝備”八個大字在陽光下熠熠生輝。
擁有百年曆史的北方重工可謂“中國重機工業的搖籃”。與扭虧爲盈的東北制藥被稱作“靓女先嫁”不同，北方重工混改前，已陷入破産重整的困境。
2018年6月，沈陽市法院裁定受理債權人對北方重工提出的重整申請時，北方重工負債合計超過220億元，資産負債率高達286％。
無論誰接手困難重重的北方重工，都得走降本增效的路子。但遼甯方大卻向全廠職工承諾：“不減一名員工，不減員工一分錢工資，不減員工一分錢福利待遇”。
承諾“三個不減”一直是方大集團同國企談判的重要籌碼。但這是否與“管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減”的國企三項制度改革背道而馳？
郭建民履職東北制藥前，曾任北方重工董事長。他向記者解釋道：“不減一名員工是不搞結構性裁員，不減員工一分錢工資是人力成本不降，工資總額不減。‘三個不減’並不是端鐵飯碗，吃大鍋飯。”
混改後的企業信守“三個不減”承諾，亦執行了無處不在的“賽馬”制度。
走進北方重工重大部件分廠重大部件機加車間，銑工佟海龍帶著徒弟站在一座兩層樓高的七軸五聯動數控龍門車銑機床旁，一邊緊盯著正在旋轉的大型部件，一邊在電腦上微調參數。
“操作這種大型機床絲毫馬虎不得，你大撒把，産品殘次率就高。”被評爲集團勞動模範的佟海龍說，他們這台機床已連續3個月拿下分廠的“高産床”，班組每人每月拿到了300多元的“賽馬獎”。
“橫向縱向都要賽，橫是同類部門，縱是上下級部門。我們賽産量、賽成本，不論是行政管理、生産經營、還是後勤環保，每個部門每個員工都有自己的賽道。成績和收入挂鈎，不好好幹就落後了。”佟海龍說。
三年來，北方重工修訂完善近400條規章制度，形成覆蓋生産制造全過程、産品全生命周期、全員全面管理的標准化體系，實現了每個崗位、每個行爲都有規矩可循。
午餐時間，廠區內三座食堂熙熙攘攘。食堂管理科科長楊志成帶領130多名廚師、水案、服務員忙個不停。
混改前，北方重工食堂被外包給第三方公司管理。混改後，北方重工組織分流下來的工人辦食堂。
工人能否勝任大廚？試行一段時間後，食堂不僅沒停擺，飯菜質量還上去了一大截。在員工們看來，這是“賽馬”機制帶來的成效。
“原來食堂做啥吃啥，沒什麽約束，員工頂多私下裏發發牢騷，啥都改不了。”一名正在排隊打飯的員工說，現在工人有了話語權，每月都要對飯菜質量打分。
食堂“賽馬”，一看員工評價，二看成本控制。想方設法提高“性價比”的楊志成說道：“像我這個科長，如果連續兩個季度倒數第一，就要被免職。我們的分管副總還得進‘素質提升中心’接受學習培訓。”
“素質提升中心”是方大系企業的標配。企業裏的各級幹部，一旦出現重大工作失誤、違反企業規章，或者完不成考核業績，都必須根據相應的制度考核離職待崗，到幹部素質提升中心接受短則3個月、長則半年的再學習。
“原來能拿幾十萬年薪的分廠長或公司高管，進了中心只拿每月兩千塊的最低生活費，那可是天差地別了。”一位北方重工員工說。
2019年10月，因爲在北方重工重大部件分廠副廠長任上，沒有及時安排好關鍵産品加工任務，成雲國進了公司的素質提升中心。
在那段日子裏，成雲國每天自學公司規章制度，閱讀管理學書籍，學習機械制造知識。
“參加工作後，從來沒有這麽認真地系統學習過。”4個多月後，通過公司考察的他走上了重大部件分廠黨支部書記兼副廠長崗位。
2021年，北方重工共進行24次中層幹部調整。北方重工研究院副院長劉萬華說：“爲了企業變好才混改。扭虧的時間點不等人。你不達標，只能下來。一些同事適應不了選擇了離開。這或許是企業發展必須經曆的陣痛。”
“混改後，公司高管的考核完全量化，主要圍繞企業利潤、銷售收入、訂貨、回款等經營指標制定。”北方重工人力資源部副部長張立偉說。
記者查閱北方重工高管考核細則發現，公司董事長的考核指標被細化爲12個得分項和2個否決項，公司總裁的考核有25個得分項和3個否決項。
張立偉告訴記者，每年人事部門都根據量化指標對高管打分排名。排名不僅跟高管收入息息相關，也是遼甯方大進行人事調整的參考依據。
據了解，北方重工混改後，曾有高管因業績不達標，被直接調整爲基層部門的普通員工。
北方重工一方面下功夫抓企業管理，一方面背靠遼甯方大積極開拓新業務，增加企業現金流。2021年，企業銷售收入增長到66億元，混改以來首次實現盈虧平衡。
【記者觀察】
打破“軟約束”
采訪車駛進北方重工，公司黨群辦主管高爾歆一再叮囑司機按限定速度行駛。記者問：“外來車輛也能管得住嗎？”他回答：“你們是我帶進來的，一旦超速被拍，挨罰的就是我了。”
混改前，北方重工的各項規章制度不可謂不完備。但每次出現問題，“各部門都有開脫的理由，到了領導那裏往往不了了之。”
造成這種現象的一個重要原因是，上級主管部門對企業高管的考核，並不完全同企業效益挂鈎。
混改後，高管沒了原先的幹部身份，頭上懸著“硬指標”，甚至面臨末位淘汰競爭，企業各項規章制度也隨之長出“牙齒”，不再是挂在牆上的“軟約束”。
中兴商業：员工论坛没有“空谈”
中兴-沈阳商業大厦(集团)股份有限公司成立于1987年。如王府井百货之于北京，中兴商業是几代沈阳人的城市记忆。
近些年来，在网络购物和万象城等新型商業综合体的冲击下，中兴商業这家“老字号”商厦面临严峻挑战。
2018年，负债累累的北方重工，一度无人接盘。于是，沈阳市将北方重工的破产重整与体量相对较小的中兴商業混改捆绑推进。
中兴商業混改后，人员不变、业务不改，但日常运转机制悄然变化。员工论坛就是其中之一。
“疫情期间，全市公交、地铁暂停，但我们的超市还坚持营业，保障供应。大厦领导能否考虑暂时打开超市西门空地，给疫情期间自驾上班，但未办理内部停车卡的员工临时停车？”今年3月28日上午9点多，中兴商業的员工论坛上，“有刺的猬”发帖提意见。
當晚8點半，公司保衛保障部在帖文下方回複：“疫情期間爲方便員工停車出行，允許未辦理內部停車卡的員工臨時停車。”
“不到12个小时就处理完毕，涉及多个部门，这背后没少做沟通工作。”中兴商業公司办公室论坛管理员白艳妮介绍，这则帖子由她提交至公司办公室，办公室按职责分工分派给保卫保障部，后者研究出处理意见后回传给办公室，最终由公司领导签批同意后，在论坛中正式回复。
“這一問一答看似簡單，但公司1100多名幹部員工，以及方大集團的領導和相關職能部門都看著呢。”白豔妮說，論壇架起了普通員工與企業高層信息互動的“連通橋”，也考驗著各級職能部門的執行力。
設立員工論壇是方大系企業一貫做法。遼甯方大要求下屬企業對論壇上的留言“件件有回音”，回複期限控制在48小時以內，並且急事要急辦，“合理意見馬上整改，不合理意見也要做好解釋說明”。
“收入分配不公、后勤服务保障不力、管理上的跑冒滴漏等，只要不发表违法言论，在上面吐槽发发牢骚也无妨。”中兴商業办公室主任孙旭东告诉记者，用户账号全是匿名注册。
據多名員工反映，這樣的溝通渠道過去也有，但往往“雷聲大、雨點小”，實行一段時間便無聲無息。
“一開始，不少員工在上面發牢騷，甚至調侃領導，並不把論壇當回事。直到發現公司真在回應訴求、查實問題，大家才意識到論壇真能發揮作用。從此，論壇上的合理化建議就多了起來。”孫旭東說，混改以來，論壇已收到留言1500多條。
無獨有偶。北方重工混改三年來，員工論壇的發帖已有8000多條。
公司辦公室主任孟研表示，論壇拉近了企業與員工的距離，讓員工普遍感受到被尊重、被傾聽，從而更樂于爲企業出謀劃策。
“論壇相當于一個曝光台，各分廠、車間、班組哪個環節出問題，只要論壇上有反映，上至公司領導、下至普通員工，大家都看得到，後面緊跟著就是整改、追責。有了這樣無處不在的監督，誰還敢胡亂作爲？”孟研說。
除了設立論壇“下情上傳”，三家混改企業還引入遼甯方大相對高效、系統、完整的督辦機制，促進“上情下達”。
據了解，對上級各項工作建議和公司各項重要決定，企業辦公室均以督辦形式下發至相應公司領導及承辦部門。5日內，承辦部門通過OA系統反饋任務計劃。計劃獲得認可後，部門按時間節點推進，辦公室負責跟蹤，確保“事事有著落”。
“以前交辦一件事，拖一拖、等一等。時間一長，可能不了了之。現在如果沒有落實結果，永遠銷不了號。”孟研說。
【記者觀察】
激活“原動力”
有員工論壇的企業很多，辦得流于形式的不少。
現代企業作爲資産、管理者和勞動者高度融合的經濟組織，系統內部順暢的信息交流，能最大限度調動每一個層級的力量，充分發揮出人——組織中最活躍的“原動力”的積極作用。
然而，如果員工反映的問題長期得不到關注，遇到矛盾先想著“滅火”，論壇難免淪爲空談。
遼甯方大的員工論壇能在企業管理中發揮實際作用，與其匿名注冊制和嚴格的督辦制度有關，其折射出企業對自身組織目標的清晰認識和對市場的敬畏。
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